安利与快递业经营模式
来源：查快递
作者：六少
时间：2008-09-07
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离开快递已有整整一年有余了，虽然不在业内了，但还始终关心着。小红马论坛上的有些回贴很有见地，有时想回却又觉得一句二句讲不清楚，故一直未能提起笔来，这次承老梁邀约，也就打点精神再班门弄斧，谈下鄙人的孤陋之见了。 现在逢人说起快递我就半开玩笑半认真的说我是做不来快递了，而凡是想在华东搞网络的我也是一律泼冷水的，现在很多人说我怎么一点斗志没有了，其实不然。我的目的只有一个，就是强调现在这个市场今非昔比，不能光靠热情、信心盲目做事了，而是应该静下心来全面客观了解、评估市场情况和自身的能力后再做决定，否则就是无谓的损失了。糟糕的是这种事情已经发生了，更糟糕的是有人说三个月把某公司扭亏，简直是非理性到了登峰造级别水平了。 我认为现在做快递最缺的不是信心而是耐心。顺风、申通的事业不是一朝一夕建立起来的，是扎扎实实一步一步走过来的。现在它们的市值是几个亿，但是反过来，给谁几个亿都是不可能再造就一个达到他们标准的体系的。不知有多少人认同这一点,我想这也是外运试图收购申通的高明之处。 戒骄戒躁是每一个在华东准备做大盘的人必须引起足够重视的，闻达失败固然不足为道，但马伟文退出快递我觉得是个非常漂亮的动作，我一直以他做案例说服别人,但是很多人都表示不屑，我也无奈，我能强调的就是现在在华东打的就是消耗战、持久战，投机取巧想速胜是行不通的。 要建立一个网络实在太容易了，我想我搞的话大概需要个20万1个月就可以了，但是要做好，要能有持续发展力那就太难了。。。。。。。因为这需要很多的条件的。 现在我就华东大盘的基本费用以上海江浙同城每天一万票为基准做一个分析： 支出：上海本部在35万左右；南北按最基本的2个分拨中心加上南北对穿及各地班车补贴费用在15万左右；班车按4台算在10左右； 计60万元。 收入：上海本部在20万左右；南北分拨中心在5万左右；运单收入在25万。 港台件国际件每家公司比率都很低基本不计,剩下的就是国内空运件的收入了，我们也按10万计算，这样基本持平。 然而这一切都是按静态和各方面基本平衡的状态下计算的，稍有差池那就是红字了。支出是只会多不会少，而收入则变数很大，其中最主要的看你的网络成员的件是不是都进你的网内运作，当然你的全国线强不强，特别是广东和北京线尤为重要，也会影响很大。 这中间的收入差异可以达到20万.。 想想是不是很可怕，如果没有强大的资金做后盾，怎么玩法？这还是有基础的公司保守的做法，如果是要发展，如果是新公司那就更厉害了。 当然华东的市场太大了，太吸引人了，同时也是行业中不可缺失的重要地区，本地老公司等待的是机会，华南公司则虎视眈眈，新的财团势力也跃跃欲试，对整个市场讲资金应该不是问题，主要是看怎么做了。做得不好不要说1千万，就是1亿元照样叫你打水漂，呵呵，因为心态会导致不同的做法并产生不同的结果。 在华东怎么做快递网，我认真的回答是无论是整合一个老的网络还是建设一个新的体系前期都需要500万的资金，用一年的时间达到真正的华东系统一体化，并且做到月收支平衡。为什么会是用同样的资金呢，因为各自情况不同，资金用途不一样，最终虽达到标准一样但二者规模是不一样的。再接下去怎么做就要看界时的具体情况而定了，现在只能讨论而无法下定论的，就我个人估计真的要达到现在二流公司水准至少还需要2年时间。当然资金保障是不可缺的，而且不好估量，预计今年申通等几家有实力公司就会推出带无线上网的手持终端且人手一把，呵呵，这是军备竞赛啊。 当然这只是纸上谈兵，有了钱怎么做才是关键。我不赞成整体收购模式，看上去一步到位，但是接下来花的工夫和时间金钱不会少，而最坏的后果是如果失败，那基本上片瓦无存的。 说到怎么办，我想要回过头来谈我前文谈的5个要素了，文化、资金、人才、产品、品牌。现在还加上个伦理。用个不恰当的比喻，品牌是脸面；产品是躯干；人才是细胞；伦理是血脉；文化是空气；资金是能量。 在谈这剩下五个要素时我想拿个案例出来参照着讲，那就是安利，大家不要奇怪，待我慢慢道来。 我不知道大家是否有了解安利，一个偶然的机会，我的一个老同学约我去他家玩，然后开始跟我讲安利。开始我是应付着听，10分钟之后我感觉到有趣了。我首先发觉到安利与我们做的快递的模式太像了，安利纯粹就是一个加盟体系。安利公司等于一个平台提供产品，然后就是地区代理，一级、二级、三级……代理去销售。安利提供的是有型产品（洗发水,营养品），而我们快递提供的是无型的产品（北京线、广州线、香港线）然后层层分级代理去做。这时我就想安利这么成功，一定有它的道理，一定是我们做快递的可以学习可以借鉴的。于是我花了一个月的时间去了解安利，这真的令我受益非浅，所以现在想想很多事情是不能轻易拒绝的。呵呵。 通过深入了解,感觉安利太奇妙了，在这里我与大家分享。（呵呵，这是安利人的口头禅） 对于安利的整个分销体系，我认为比申通的还要好。表面上看起来是一个金字塔结构，而事实上不是。因为安利的体系是有一个超越机制，就是你不管何时何地加入安利，通过你的努力你就会上升到安利公司的前排而不是永远的最后一层。而快递公司目前的形态呢?以上海举例而言，大概的讲，每个区有1-2个总代理，区下有几个到十几个小代理，再下面还有更多，就是这样定下来了，之后就不可能再改变了。因为无法超越，一个3、4级的小代理想要做到区代理是不可能的，因为这会引起太多的利益冲突和伦理问题。浙江系的公司对此的解决方案是通过买卖关系这种方式来调整，这已经是很妙的了，然而安利的解决方案更妙，在确保上线的利益情况下还能使下线能够不断进步和上升，同时建立了另一套伦理关系。这是维系体系稳定和持续发展的绝对有利工具。多年来一直困惑我的问题就是底下站点的负责人、老板要么缺乏进取心，要么四处钻营的根结在于原有的体系的模式是压制、阻碍了他们的发展，而不是鼓励和促进他们发展。这个问题在安利得到完美的解决。 当然申通比安利好的是分销体系中的退出机制的处理方法，安利是由公司买回产品确保加盟商可基本上全身而退而无后顾之忧，这样更促使加盟者全力以赴的投入，而申通的买卖制更能使加盟者获得可能的更多利益而总部又无额外负担(据说安利在国外也有买卖制).这一点我之前从没重视过,是安利提醒了我。汗~~~~~~ 其实任何加盟体系在考虑加盟者进入体系的机制时必须考虑和建立退出时的规则。其实早期在网络发生的一些恶性事件很多就是没处理好这个问题发生的，当然现在慢慢演变成为不当得利的恶意行为了。说到这我不得不再次佩服申通的先见之明了。我想这个问题的解决对现在任何一个加盟体系都是非常重要和迫切的。 那么是什么能够既能使新进者超越又能维护原来先进者的利益呢?原来这就是安利的奖金制度。安利做的是减法，它的方式是市场销售价由公司控制再由公司核定利润后再做不同分配，多劳多得，达到一定标准后就可以独立运作，然后由公司根据他创造的利润中 再额外的补贴一部分利益给其上线。在达到一定标准后还可以世袭的享受由他所带领的团队所带来永久利益。呵呵，前提是安利这个平台还存在。我想这到比买保险来的好啊。因为买保险是花了钱还在担心保险公司不要破产咯。。。。。。而目前华东的快递公司做的是加法，就是平台出个底价，各级代理在此基础上不断加价，这样的话总部饿死,而利润在层层代理过程中被不均衡的分配掉。更糟的是自身体系的代理还在自我残杀。我不想在这多谈安利的利益分配方案的具体内容如何，如果有兴趣的可去自己了解，特别是华南的直营体系，说不定会有很大的借鉴和利用的可能。但在华东这套方式却是很难有公司有条件尝试，大概只有天天也许有点可能了。 其实刚才还讲到这套奖金制度还带了一个好处，就是建立了一套独特的道德规范和伦理规则。那就是你要获得利益的前提就是你必须要先帮到别人。你帮到别人越多你的获得就越多，反之就是没有。呵呵，现在做快递的很多就是正相反，如果你不损人你就不能利己（逃重啊，扣件啊、盗窃啊等等）。为什么这二者会有如此大的反差呢，是安利的人好？还是做快递的人不好？我开玩笑的说，一个贪婪、小气、自私、狭隘、懒惰、傲慢、无耻的家伙，进了安利之后就会戴上大度、正义、勤奋、谦虚、助人为乐、取之有道的谦谦君子的假面具，然后。。。。。。然后。。。。。。久而久之假的就变真的了。为什么呢？其实根本就不是人好与不好的问题，而是制度使然，什么样的环境制度造就什么样的人，这是千古不变的。 这实在令人感慨，但更有甚者是安利在此基础上还用利益做纽带建立了一种可能比亲情更有力的伦理关系，不要说欺师灭祖就是夫妻关系都帮你管好了，晕啊，真的我不知道做安利做到一定程度以后的人还有离婚的事情。谁敢呢？谁跟钱过不去呢，呵呵，是不是很厉害。 伦理的作用是什么？是建立是非观。我觉得这个问题现在非常非常严重，这个问题不得以解决，将阻碍这个行业的健康发展，最终是回过头来受害的还是现在的从业者，我不是危言耸听，说白了就是大家会让未来潜在的投资者失去信心。 长发就是一个很好的例子，这么多人获得了那么多利益，没有人感恩，没有人维护，有的只是无休止的勒索，哪天不能满足了，就是恶意报复了。更有甚者是圈子里充满了幸灾乐祸和酸葡萄的感觉。人家没人懂业务，也不能把别人当冤大头啊！ 我想起我去年夏天参加了一个5，6百人的安利成功岭大会，会上各式各样的人上台讲他（她）们怎样通过做安利改变了自己的人生和命运，晚上节目的压台戏是配了哑语的一首歌《感恩之心》用来表达对他们引路人的感谢，节目后很多人很多人痛哭流涕，我真得也很感动。我当时就在想安利为什么会这样，快递为什么就不这样呢？？？ 其实最精彩的是安利的独特的企业及传销体系文化，其核心精髓就是“有私的、全心全意、全力以赴的为人民服务”。我们听多了无私奉献，但是这是违背人性的，所以是不会长久的，安利二者完美结合就是它的生产力。 与申通区别的是一个是自发的文化，一个是被灌输,熏陶出来的文化。其观念在个体的接受和深入程度二者应该都是相当的。有人说我谈文化都是空话，事实上太多人把文化看成是虚无漂渺的东西而忽视了，而这种错误就好象忽视了空气的存在一样。当然一个10来个人的并且不想发展的小公司也许靠老板的个人魅力就够了，但任何一个试图发展成长的公司都必须要考虑这个问题并尝试逐步着手建立起来的。 文化的力量是可怕的，姚明在美国人家说他是软蛋，其实不是他的错，想想回了国讲了几句硬话，就有多少责难和非议。个人英雄主义在中国是没有好下场的，小孩从小就被教育要虚伪，姚明是在这种环境下长大的，你说他改变有多难，还好他还年轻。 其实多做比较就能感受到了，说到麦当劳、肯德基、大概无人不晓了，这是洋人的东东，可是你到哪走进它们的店堂可能除了语言不一样，其它的可能都一样；同样上岛咖啡大概也无人不知吧，但是你走进每一家可能感觉都不一样，为什么呢？这就不仅仅是培训的问题了，而是根本不具备内在的文化底蕴。做到形似是靠培训，做到神似就要靠文化了。 说到培训，安利的培训工作实在令人不得不叹为观止，它的标准是拷贝不走样，我估计一个安利人的10%的精力在销售产品，40%的精力在说服别人，而50%的精力在培训。我看他们每周有若干的家庭聚会，每月有固定的几次大会，间隔着还会有成功岭会议，让成功的人士现身说法，传授经验，鼓励士气。据说一个先进者要关心到5代以下的后进者，根据每个不同人的条件因人施教。所以说我们真的在安利中看到很多成功的奇迹，我的一个朋友在肯德基做培训的，他看了也很惊讶的。 其实我们之前对于培训这个重要环节一般都是疏忽了的，要么是没精力，要么是考虑先期成本太大，要么是走过场，前文我有谈到过，闻达还编了教材，只是象征性的发了发就结束了，至于员工和各个站点有没有看过或者有没有理解，那只有天知道了。我相信有很多公司应该是和我一样，我想亡羊补牢，别的学起来比较难，这个工作应该是马上可以着手落实的。 培训能给我们带来的好处是显而易见的，首先能带给我们效益（我忘了在哪看到过并且具体数据我也忘了，大概就是经过培训的比未培训的会高出30%到40%的效率。应该是没错的），其次还能得到忠诚度的提高。 因为我们不是狭义的理解培训的概念，培训不仅仅是局限于专业知识，同时还要教育思想、灌输理念、道德、伦理和建立价值观。 忠诚问题是不仅在快递而是在整个分销体系模式的行业中普遍存在的问题。传统供应商的忠诚度普遍下降，这是客观存在的现实,前段时间看到一个消息，就是宝洁提出一个专注经营的概念，并拿几个地方的百货公司开刀，就是你要么做我的产品，要么做联合利华的产品，二者选一。这真的很绝，这对供应商来说是种压力，但对联合利华的压力更大，因为它必须应对并付出代价，否则后果不堪设想。 这种感受我想做网头们（马伟文语，呵呵）是最有共鸣的了，除了有限几家系统，其它各家底下站点基本都做着2，3家甚至5，6，7，8家的代理，对于他们你根本不可能对他们提什么要求，没反过来对你提过分要求能帮你派件已经很好了啊，并且这肯定都是暂时的，因为此消彼长，哪天哪家强势了也来个专注经营，那你今后怎么办？ 答案很简单，就是自身先强大起来，怎么强大呢，我们正在讨论中，呵呵。 有句话说事在人为，任何事情都是人做的，所以讲到底就是怎么样选好人、选对人；培养好人；用好人。 选好人选对人是首要问题，一个关键岗位的人出了纰漏，可能会全盘皆输；一个网点的人，如果他是劣迹斑斑的话，就是说得再好听，胸脯拍得再响，那最好还是敬而远之，否则早晚有得苦头吃了。解决方案很简单，就是花点时间精力考核调查咯。总之前期多花点代价，将来就少些冤枉。 培养好人同样重要，要做好一个网络不是靠一个人或二个人就能做好的，那是要有一批有专业能力的志同道合的人齐心协力、共同努力才能有可能的。人才有很多种，好的经理是人才；好的主管是人才；好的站点负责人是人才；好的客服是人才；好的操作工也是人才。只要他既能忠诚又能在他的岗位上最有效率工作的人就是人才。解决方安就是培。. 用好人是一个比较难的问题，用人不疑是相对的，监督和考核是必须的，否则就是失控。久经考验的无产阶级革命家们都是失控了，更何况我们这些凡人咯。呵呵，解决方案是事先说明，明确权利范围，定下量化标准控制节点实施审核。 好了，假设这上面所述几个方面都有了，是不是可以？.我的答案是否定的。因为我认为所有一切的基础是建立在产品这个基础上的，没有产品，一切都是空中楼阁。 我们能想象安利如果没有产品的支持能做到现在这么好吗? 不可能！那样就变真的传销了，直销和传销的区别就是在于价格和价值是否相符。传销固然有它生长的土壤环境，但它是没有生命力的，是种短期行为。要想长期发展，前提就是要有自己的产品，有让大家能够接受的产品。 安利靠什么，靠的就是它的产品，因为产品能够说话。安利人首先就是用产品当敲门砖,让人先接受了产品，然后再了解他的公司，接下去再让人们接受它(安利)的理念，再接受它的制度，再感受它的文化，再按它的游戏规则玩，最终求得双赢。 再看盛大靠什么发家，靠传奇这一款产品；搜狐靠什么翻身，想不到是靠短信这个产品；美亚靠什么成功，靠的是美国一条专线的产品。如果他们当时没有这些产品那又会怎么样呢? 再看闻达，前期领先申通，为什么?当闻达有浙江大部分地区的服务时申通没有；当闻达有江苏大部分地区服务时申通没有；当闻达有全国大部分地区服务时申通没有；当闻达跑班车时申通没有；因为我们有的产品申通没有。 然而当申通有了这些产品，当别的公司有了这些产品后闻达就开始落后了，为什么?98年闻达就在搞信息系统；现在的班车线路基本就是我们之前定的；闻达的业务操作手册大概每家都有；各地分拨中心的概念和选址也是我们带领的。但是这都没用，因为关键是闻达的产品比它们少了(村、镇到不了)综合质量也逐步没它们的好了，所以就衰败落后了。 所以说回过头来看现在做快递，我们的产品是什么?我们产品的优势在哪?我认为这是每个网头必须首要考虑的问题。 在现在这个市场里，如果你没有找到合适的产品的投向市场，而还是选择别人已经很成熟的雷同产品（例如申通等控制的普遍服务的低端市场产品）那没有开始就注定要失败的。 老人说我们有更多选择吗?新人说我们该选择什么呢?我说有!答案也在安利。 安利的产品并不是世上独一无二的，也不是世界上最好的，也不是最便宜的，但是它们说安利的产品是世界上性价比最好的。 安利的产品并不是只卖洗发水和营养品，捷星上有6000多钟产品。说明什么?我们是否可以把快递和网络二个概念区分开来看，我们不仅仅是做快递的，我们是做网络的。 我们不要有个误会，以为做网络就是要像申通这样做普遍服务的快递，其实根据自身的定位做网络的方式有很多种，不一定就是申通、顺风的模式。宅急送也是种模式，勤诚也是一种模式（如果老高有资金，心态好的话，相信真的会做得很好）长发一头扎进这个泥坑，只能说是进入市场之前定位不明或受人误导，现在要做调整那是要花很大力气的.。 这样想想现在我们是不是可以做的东西很多了。 最后的问题是品牌，之所以放在最后是因为其重要性不大，刚才说了，品牌如颜面，现在可以美容甚至换脸，无非就是钱的问题。当然你如果天生丽姿，除了不要花冤枉钱，还可以在很多事情开始时会比较顺利，更能被人所接受， 达到事倍功半的效果。 总之,，很长一段时间里我想的都是怎么把安利模式搬进快递来，但是还没有完全想明白，现在谈出来还是有些心虚，但是如果就此能够得到大方之士的指点，那就欣慰快哉了。J 后记: 1.说到这里顺便说说我对这次外运收购申通的看法，合并成功后的变数很多，没有人能够预测到将来可能的发展趋势。我只是感觉这次合并无论成功与否对于申通固有的传统文化应该有着极大的破坏力。这个影响应该会在未来的几年中慢慢显现。记得5、6年前陈德军说他想学天天引进人才加强管理，我是建议他还是顺其自然为好，现在也算是提个醒了。 2.前篇文章后PJ兄的几个帖子我都看了，觉得讲的都有道理，而差异就在于位置不同，后来PJ兄到龙邦上海任了一段职，应该就会有不同感受了吧 实在惭愧，我所有的文章都是手写再叫人帮忙打的，只是因为我打字的速度太慢了，所以不敢上QQ或者MSN，所以大家觉得有什么可以一起交流的可以发我的邮箱jrq0402@sina.com。 欢迎大家指正批评，谢谢大家。 |
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